马云刘强东，都在学习拼多多

马云刘强东，都在学习拼多多
去年年底，淘宝和京东几乎同时推出“仅退款”政策，整个行业为之哗然。当时很多人感慨，怎么曾经电商领域的老大老二，都开始学习拼多多的手段了。然而，电商巨头们对拼多多的学习，不只是“仅退款”而已。回顾近半年来行业发生的变化，会发现阿里、京东、抖音都在从多方面模仿、借鉴拼多多。不知不觉中，拼多多已然成为电商行业的风向标。
1、低价学拼多多：大促常态化
去年以来，各大电商平台确定了以价格力为核心的战略方针，并付诸了一系列行动，将低价进行到底。
而低价的风潮，正是由拼多多带起来的。
2019年，拼多多正式开启百亿补贴频道，瞄准价格较高、波动较小，并具有广泛认知度的商品，强化了自身的低价心智。随后，阿里、京东、抖音等平台相继推出了自己的百亿补贴，低价开始成为电商行业的基础性武器。
不过，建立低价心智的方式有很多，拼多多手里的牌，不止百亿补贴一种。其中一个非常有效的方式，就是“大促常态化”。
十多年前，阿里和京东为了集中凸显价格力，分别缔造了两大购物节：双11和618。
拼多多虽然没有自己的超级大促，但它通过增加大促的频率，消解了购物节的特殊性。熟悉拼多多的商家都知道，现在每个月拼多多都有大促，比如一月的年货节、三月的三八节、五月的五五购物节，十月的双十大促……只要商家有需求，就不用等618和双11，完全可以“就近”报名。
的确，仅仅是年中和年末的两场大促，不足以覆盖用户和商家全年的交易需求，也无法从根本上巩固平台的低价心智。而如果将大促常态化，就能提高用户粘性，调动用户的消费欲。
拼多多的这步棋，被对手看在眼里。前几天，京东突然宣布了一个新活动“京东超级18”：从7月开始，每月的17日晚上8点至18日全天，京东都将推出一系列精选商品，以远低于市场价的18元超低价格销售。
或许，京东也看出了拼多多大促常态化的好处，索性每个月都搞一场小型的“618”。
如果说京东学的拼多多的“面子”，那么抖音就是学拼多多的“里子”。拼多多的供给能撑得起低价，很大程度上靠的是海量的“白牌”商家。他们的商品往往质量在线，但没有品牌效应带来的溢价，被消费者当作“大牌平替”使用。
而这些白牌产品背后，就是坐落于全国各地的产业带商家，他们是拼多多和抖音极力争取的对象。今年4月，抖音电商升级产业带商家扶持政策，针对部分商家直接推出GMV返现，比例最高达50%。作为后起之秀，抖音要追赶拼多多的低价，必须补上白牌这块重要拼图。
《抖音商城618好物节消费数据报告》显示，今年抖音电商618来自各地产业带的特色产品受到全国消费者青睐，日均超150万个产业带中小商家在该平台达成交易。
2、管理学拼多多：敏捷组织
今年5月，刘强东在一次管理层会议上直言：“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟。”随后京东开始严抓考勤，午休时间缩短，非工作微信群全部解散。
刘强东出此下策的背景，是京东的内部管理出了问题。原来，刘强东发现京东员工存在“代打卡”现象，有员工每天四点就下班，依然能领到全额薪水。据统计，京东内部每月代打卡的人次高达1.4万次。
京东的严抓管理，暴露了众多大厂的通病：人效过低。人力成本，向来是大厂的主要支出之一，在其他支出无法缩减的情况下，人效越高，公司的利润就越高。如果员工散漫、人浮于事，公司很容易被高昂的人力成本拖垮。
从财报数据看，京东2023年约有51.7万员工，全年实现10847亿元收入，单个员工创收约为210万元。相比之下，阿里截至2024年3月的员工为20.5万，创造收入9412亿元，单个员工一年创收460万元。拼多多2023年员工为1.7万人，创收2476亿元，单个员工一年创收高达1450万元。
换句话说，京东的单位员工创收不仅低于阿里，更是远低于拼多多。拼多多的人效是京东的7倍，阿里的3倍。正因如此，拼多多2023年能实现营收和利润双重90%的增长。
那么，拼多多是如何把人效发挥到极致的？
首先是扁平化的架构。拼多多的层级只包括一级主管、二级主管、小组长和基层员工，不会像阿里、京东那样设置较多的层级。这样做的好处是可以精简架构，快速决策，节约管理成本。
其次是“原子化组织”。拼多多基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。拼多多全员交流采用花名、隐去真名，在业务上遇到问题，只能问组内同事这个问题归谁管，再去内部沟通软件上搜花名找人。这既是出于安全，也是更权责分明，“永远不会找不到对应的责任人。”
更重要的是高额的薪资激励。拼多多的起薪给的很高，据拼多多前员工称，拼多多算法岗起步年薪总包达60万。拼多多的加薪幅度也大，在产品、运营、研发这样的部门，只要被评为合格及以上，也就是前90%，加薪一般是每月一万起。而且拼多多的考核指标非常单一，员工只需要做好本分的工作，不需要顾及各种形式主义事务，通过专注带来效率提升。
拼多多管理模式的优越性，阿里看在眼里。去年3月阿里启动“1+6+N”大调整，其中一项重点便是“敏捷组织”。今年4月，马云在内网发声，肯定了敏捷组织的重要性：“这一年最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”
痛定思痛，京东今年也开始向组织架构动刀。今年4月京东物流取消了原本按七个大区划分的区域组织模式，取而代之的是每个省将成为独立的经营单元，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。
只不过，管理是长期性的工作，多年的积弊难以在短时间内清扫。在学习拼多多的路上，阿里和京东还有很长的路要走。
3、出海学拼多多：全托管
拼多多的示范效应不仅在国内市场发挥着作用，在海外也十分吃香，毕竟Temu的增长速度有目共睹。
自2022年9月上线以来，Temu短短几个月便进驻了全球50个国家，快速覆盖亚洲、欧洲、北美、南美、大洋洲及南非等地区，下载量突破2亿。
据研究机构Similarweb披露数据，截至2023年，Temu的独立用户数量已达4.67亿，与全球速卖通齐平，位列全球电商排行榜第二名。
Temu的斐然成绩，引起了一些跨境电商平台的模仿。比如其“全托管”模式便是被争相模仿的对象。
全托管模式，是一种能够使跨境卖家经营更简单的模式。在这种经营方式下，供货方只需将商品提供给平台，而平台则负责完成营销运营、物流仓储、售后服务等后续环节。
从平台方的角度来看，全托管模式赋予了更大的平台“掌舵权”。平台可以充分利用这些货源，实施类似自营的售卖模式，使产品的价格、类型和品质等方面更加可控和符合平台策略，使卖家更像是扮演“供货商”角色。
Temu上线仅三个月后，阿里旗下全球速卖通便率先跟进全托管服务；到了去年，包括Lazada、TikTok Shop、Shopee等在内的跨境电商平台也陆续加入全托管阵营。
全托管的背后，是拼多多将国内的低价策略复刻到国外。在Temu的价格攻势下，即使是亚马逊也不得不向拼多多看齐。
上个月，亚马逊在深圳开了一场内部闭门会，会上亚马逊向卖家透露了即将开展的新项目“低价商店”的消息。低价商店专门为顾客提供白牌低价时尚、家居和生活用品类目商品，由亚马逊在中国运营的仓库进行履约配送，预计在9-11天内将商品直接送达顾客手中。
显然，低价商店的定位与Temu高度重合。可见在全球范围内，拼多多依然是电商巨头争相模仿的对象。
但需要的注意的是，拼多多的打法不一定适合所有的平台，如果调性与之不合，或者在执行过程中出了偏差，可能会得到反效果。
正如齐白石所说，“学我者生，似我者死”，学习拼多多只能是权宜之计，差异化的优势才是电商平台安身立命的根本。
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